Методы бюджетирования в торговых единицах

Торговая компания, работающая на рынке несколько лет, не формировала бюджеты на будущие периоды. Его основной целью было расширение своей деятельности в определенных регионах страны и привлечение новых клиентов.

Люди, управляющие компанией, сосредоточились в основном на борьбе с конкуренцией и реализации выбранной компанией стратегии продаж. Достигнув стабильной ситуации на рынке, компания решила внедрить процесс бюджетирования на ближайшие годы.

Важнейшим элементом является бюджет продаж Sales budget, но возникла проблема методики его планирования. В компании уже есть система отчетности по продажам и выбранный метод бюджетирования должен быть адаптирован к ней настолько, чтобы не было необходимости его менять.

Методы бюджетирования «определяют правило поведения, которое сознательно применяется при составлении бюджета. Конкретный метод бюджетирования включает в себя комплекс мероприятий, которые необходимо выполнить при установлении отдельных статей бюджета. В то же время рассматриваемый метод основан на наборе общих допущений, принятых для определения статей бюджета.

Методы бюджетирования

Бюджет « сверху вниз» — бюджет, созданный старшими менеджерами при минимальном участии оперативных менеджеров. Бюджеты нижних уровней управления определяются возложенными на них видами деятельности.

Преимущества: обеспечение соответствия деятельности нижестоящих уровней управления целям всего предприятия, создание условий для дисциплинирования работников, лучшее знание вышестоящими работниками условий исполнения бюджета, сокращение сроков бюджетирования.

Недостатки: риск неприятия нижестоящими работниками целей, поставленных руководством компании, торможение потока информации в компании, снижение мотивационной функции бюджетирования.

Бюджет снизу вверх — бюджет, разрабатываемый руководителями всех операционных уровней и при значительном участии персонала. Суббюджетирование осуществляется на более низких уровнях управления, а затем рассматривается высшим руководством. Бюджет компании создается путем консолидации подготовленных таким образом частичных бюджетов.

Преимущества: эффективное согласование деятельности нижестоящих подразделений с целями всего предприятия и благоприятствование мотивационной функции бюджетирования; восходящее бюджетирование, как правило, более реалистично и обеспечивает средства формирования финансовой ответственности и навыков бюджетирования среди сотрудников.

Недостатки: увеличение сроков подготовки бюджета, вызванное необходимостью согласования бюджета, возможностью вовлечения в процесс бюджетирования работников с недостаточной квалификацией, для которых может быть характерна так называемая бюджетная масса.

Инкрементное бюджетирование – заключается в корректировке результирующих данных, характеризующих уровень деятельности в соответствующем предыдущем периоде, с ожидаемыми изменениями в следующем году. Значения, заложенные в бюджет предыдущего периода, корректируются с учетом ожидаемых в будущем периоде изменений, вызванных внешними факторами, такими как спрос, инфляция, конкуренция, а также внутренними факторами (рост производительности труда, повышение эффективности, изменение в технологии производства).

Суть инкрементного бюджетирования заключается в определении влияния различных факторов на уровень отдельных экономических ценностей, закладываемых в бюджет. С учетом этого воздействия определяются планируемые увеличения этих сумм в данном периоде по отношению к предыдущему.

Преимущество: низкая трудоемкость, так как бюджет на данный период составляется по порядку, применявшемуся в предыдущие периоды.

Недостаток: существует риск переноса ошибок из предыдущих периодов на данный бюджетный период.

Бюджетирование с нуля – суть этого метода заключается в оценке объемов производства, реализации, выручки, затрат и т. д. на будущий период, предполагая, что процессы, внедряемые компанией, запускаются впервые.

Преимущество: возможность избежать переноса нарушений и ошибок, имевших место в прошлом.

Недостаток: высокая трудоемкость и необходимость привлечения большого количества высококвалифицированных сотрудников.

Статический метод бюджетирования – предполагает учет влияния фактора времени на статьи бюджета. Бюджет продаж оказывает наибольшее влияние на период, в котором все связанные вопросы появляются в бюджете, например бюджет производства или закупок. Этот метод принимает решения, заключающиеся в признании экономических событий в одни и те же периоды во всех бюджетах.

Преимущество: низкая трудоемкость, так как статический бюджет составляется на данный период только один раз.

Недостаток: метод не учитывает изменения, происходящие в течение бюджетного периода, что делает его устаревшим с течением времени.

Динамическое бюджетирование – начинается с построения плана продаж. Анализируются факторы, влияющие на условия продажи (влияние цен, принятых скидок), товары распределяются по принятым категориям, устанавливаются сроки и условия оплаты. Важно влияние времени данных событий на объем продаж в бюджете. Сдвиги включаются во все бюджеты, а не только в бюджет продаж.

Бюджетирование по методу «процент от продаж» - все активы и пассивы разбиваются на составляющие, которые изменяются при изменении объема продаж (зависит от продаж) и неизменно относительно продаж (независимо), величина активов и пассивов зависит от продаж является линейной функцией этих продаж (они увеличиваются или уменьшаются в постоянной пропорции к продажам), уровень и структура активов и пассивов в базовом периоде считаются руководством компании оптимальными и могут быть перенесены на будущие активы и пассивы проформы.

Структура продаж компании

Примером, показывающим выбор подходящего метода бюджетирования в коммерческом подразделении, является Kropla sp. z o. o., которая продает по всей Польше, разделенной на 6 регионов. В каждом из них от 4 до 6 продавцов, в зависимости от размера площади. Каждый регион курирует региональный менеджер, а все продажи курирует директор по продажам.

Метод бюджетирования, адаптированный к системе отчетности по продажам

Система отчетности по продажам в компании восходящая, т.е. отдельные продавцы отчитываются перед менеджерами своих регионов, а те – перед руководителем отдела продаж в компании. Отчеты составляются продавцами в виде табличной матрицы, показывающей стоимость и количество продаж отдельных товаров (с указанием товарных групп и семейств) отдельным покупателям в регионе.

Данные по отдельным регионам объединяются в один согласованный отчет, показывающий продажи в стоимостном и количественном выражении. Отчет представляет собой торговую BI-систему, работающую на основе сводной таблицы, с возможностью быстрого формирования различных видов продаж по стоимости и количеству, наценке 1-й степени - стоимостной и выраженной в процентах. Основные 12 отчетов показаны на рис. 4. Отчеты можно готовить ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.

Отчет размещается на сетевом диске с доступом для всех продавцов, менеджеров, руководителя отдела продаж и членов правления. На рисунке 5 показан ежемесячный отчет для продавца 1, который показывает стоимость продаж, количество проданных товаров, наценки - процент и стоимость, а также количество клиентов, которые приобрели этот продукт. В списке также показаны продажи и маржа в разбивке по группам продуктов и семействам аккумуляторов до уровня отдельных индексов.

Такие же отчеты формируются по регионам или по всей компании. Кроме того, вы можете создавать отчеты с разбивкой по клиентам. Таким образом можно выделить крупнейших клиентов компании и окружить их особой заботой или обозначить ТОП-10 продуктов и на их основе построить бренд компании на рынке.

В компании будет использоваться восходящий метод бюджетирования продаж. Бюджет продаж будет состоять из частичных бюджетов продаж отдельных продавцов, показывающих запланированные продажи отдельных товаров в стоимостном и количественном выражении (с указанием группы и семейства товаров) отдельным покупателям в регионе.

Бюджеты дополнительных продаж будут консолидироваться точно так же, как отчеты о продажах. Каждый из продавцов, конечно же, будет подкреплен данными о продажах за предыдущие периоды. Выбор этого метода бюджетирования продаж позволит подстроить планирование под существующую на данный момент систему отчетности по продажам, благодаря чему появится возможность формировать отчеты для выполнения плана продаж в различных ракурсах и определения отклонений и причин их возникновения.

Вторым преимуществом является включение продавцов в процесс бюджетирования, что повысит их осведомленность об установленных для них и для всей компании планах продаж.